1、 工程项目型企业自身特点

　　现代项目管理的对象涉及到人类活动的各个方面，项目中的人必须是目标导向的而不是经营导向型的，因此要具有高度的时间和成本意识。项目管理是最高管理层之下的一项以整体管理为导向的综合性活动。项目管理需要专业的组织形式、信息系统和技能熟练的项目经理，他应该熟悉项目计划预算、成本管理和进度控制技巧，特别是项目特性和由此产生的人的问题，项目经理必须在参与人员没有明确上下级职权关系的环境中实施管理。

　　工程项目型企业本身的信息化特点：

　　· 项目是企业的业务核心，职能系统围绕项目运作

　　· 拥有完善的项目管理体系

　　· 技术密集、知识密集——企业的核心竞争力掌握在人的头脑里

　　· 管理需要突出以人为本的特色

　　· 管理思想需要与国际化接轨

　　· 信息化需要集中式统一管理，强调协同、共享与互动

　　2、DMA理论基础

　　现代项目管理理念

　　企业有机体思想：（备注：工程项目企业对于可持续改进有着极为迫切的需求，所以可以从知识核心竞争力提高及自我成长、自我更新的角度去谈）

　　3、DMA系统的特点:

　　· 全面、实时、真实的管理·组织内部、合作伙伴以及客户间的协同工作

　　· 知识管理系统与其他业务系统完全融合 ·全面的积极的考核和评价体系

　　· 促进组织健康成长和增进企业凝聚力

　　· 采用当前最先进的SOA组件式模型

　　4、DMA系统针对工程项目企业的解决方案

　　XX工程公司DMA管理的应用

　　1、 DMA如何提高XX公司的竞争力

　　1-1、 自我成长的管理方式

　　1-2、 最大程度发挥人的力量

　　1-3、 为企业持续改进与知识资源积累共享提供了强有力的帮助

　　1-4、 企业统一管理平台，在不改变原有工作机制基础上实现平滑过渡

　　1-5、 DMA建立项目信息导向企业的竞争优势：信息交换方面、理顺上下游产业链 （全利益相关者、顺便提点电子商务什么的）、提供专业服务（一方面是DMA客户服务系统，另一方面是可以向同行提供租用服务）

　　2． DMA系统在XX工程公司中的系统架构与管理层次

　　n 在技术结构上：DMA实现了对第二代桌面/局域网项目管理信息系统的超越和对第一代集中式项目管理信息系统的否定之否定回归，DMA即保留了PC时代桌面系统的信息处理方式和信息处理自主性，也强化了数据中心的功能和权力，不同地理位置或物理地址的个人桌面计算的结果首先保存在系统的数据中心，为企业积累项目管理知识体系、培植企业项目管理方面的核心竞争能力提供了技术支撑平台。更重要的是，DMA提供了一种组件式的技术结构，从而使企业内部甚至合作伙伴之间不同的信息化系统能够实现集成，顺畅运行于统一的管理平台之上。

　　n 在功能结构上：DMA改变了传统的项目信息处理流程，通过大大节省项目信息管理和沟通的效率有效地降低项目建设成本（研究和统计表明，建设项目中10%和33%的成本增加都与项目信息沟通问题有关，尤其是大型建设项目中，信息沟通导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%）。DMA提供了集中共享式的信息处理模式，从而为真正体现项目信息全寿命周期的集成化、数字化、远程协同和虚拟管理提供了可能。其次，DMA提供多媒体和跨平台的数据链接和共享，在授权机制和安全机制的基础上，同一个大型项目的各参与方－－规划、设计、施工、咨询、监理和制造、安装、政府项目监管部门之间跨越组织和物理位置的界限，登录统一的网络入口，进行项目数据交换和共享，从而从根本上提高项目各参与方乃至全社会固定资产投资项目的信息处理能力和效益。

　　n 在产品结构与应用模式上：首先，DMA在表现形式上是一个企业内部大门户网站，对于大型企业集团，DMA不仅仅是一个为各项目参与方提供的数字化项目管理平台，而且还是以项目为核心的企业内部管理平台与综合资源调配平台。从扩展性上来说，亦可发展为电子商务平台，在项目信息门户平台的技术平台和采购合同的信用认证机制上实现各项目参与方之间以项目建设与服务为内容的真正意义上的B2B电子商务。

　　3． DMA与XX工程公司组织结构的匹配应用

　　3.1 矩阵式管理

　　中国XX工程公司是一家是集设计、采购、施工管理和开车指导等多种功能为一体的，具有工程总承包能力的国际工程公司，是智力密集、技术密集的科技型企业。

　　随着XX公司同国际工程公司在国内外工程市场的密切合作和激烈竞争，XX公司需要建立完善的可同国际接轨的项目管理体系和满足公司集团化改制要求的管理体系。通过建立信息化管理体系提高公司的整体管理水平，降低成本、增强竞争力。

　　目前XX工程的组织结构是矩阵式（强矩阵）管理结构，这使得管理模式既有序运行、又灵活多变，解决问题的能力产生质与量的飞跃。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上的信息丰富，而且联系广泛，易于被激发成为创新的源泉。矩阵式的组织结构目前被大多数的企业集团所采用，在整个企业管理的历史中也发挥了巨大的作用和价值。

　　3.2 XX公司的强矩阵管理模式提升了管理效率

　　矩阵式组织又有强弱之分。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。管理者的角色从命令指导为主转向协助支持为主，企业成了一个柔性的组织。XX公司就是采用这种强矩阵的管理结构，它具有如下显著的特点：

　　（1） 增加了组织的弹性和扩展性，特别是对于具体项目，矩阵结构使资源的灵活调配和共享成为可能，而且避免了组织结构重大调整对企业的震荡；

　　（2） 项目经理对项目内的事务具有决策权，并对最终的成果负责，责权利对等，保证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成；

　　（3） 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享，强化了团队意识和合作观念在组织内的形成；

　　（4） 在这样的组织结构中，人力资源得到了更有效利用；企业对市场的应变能力更快；能在最短的时间内调配人才，组成团队，完成工作目标。

　　但是，强矩阵结构的不足在于协调难度加大，对项目经理等综合型人才要求较高，对企业基础管理有严格的要求等。强矩阵管理要做得完美，沟通成本会很高，管理成本也会相应增加。由于一个职员要同时向几个上司负责，因此每每遇到问题时都要协调解决。采用矩阵管理的企业会议特别多，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源，一个成员可能有两个顶头上司，既难处，也难管，时间精力会浪费在协调上，对不同的指令会无所适从。矩阵管理有时会出现类似越级管理的问题。因此，经理间更需要互相协调，界定好各自的工作权限，让下属有明确的目标。在提升矩阵式管理效率以及进行全面的贯彻的过程中，沟通、协作和互动则显得尤为突出和重要。

　　3.3 DMA——以项目为中心的管理模式

　　XX工程深知项目型集团企业的成功源自于项目的成功，对于项目为中心的管理模式也开始有益的探索。在与XX工程的接触过程中，硅谷动力与XX工程共同分享了中西合璧的企业管理精华理念――DMA。在“项目竞争”为主要经济特征的21世纪，XX工程基于项目的组织的管理理念，在现有的强矩阵式的公司管理结构基础之上，把项目管理上升为企业的“虚拟管理体系”。所谓虚拟管理体系，是对矩阵结构下把企业管理中项目管理体系化，更好地发挥矩阵结构的优势，从而全面提升企业管理水平。

　　在企业推动矩阵结构中，不仅需要把职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确，公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络。把以项目管理为中心的管理模式，通过“虚拟管理体系”把矩阵结构中的项目作为企业的核心管理，而职能部门成为全面为项目服务的核心资源。

　　3.4 DMA——宏观、中观和微观的项目管理

　　XX工程是一家全球性的工程公司，同时进行的项目有很多，宏观上对多项目的统一管理、多项目信息的真实性掌控和实时获取尤其重要。宏观项目管理，是指从企业整体和全局上对多项目的管理，实现公司由上至下的项目管理。

　　在整个的DMA管理系统中主要分为三部分，即宏观、中观的企业与项目管理和微观的项目管理。宏观、中观管理主要是指企业领导层的宏观控制和职能管理，在项目的宏观控制中对多个项目的进行全过程、全生命周期的实时监控与管理，在宏观的职能管理中建立以项目为中心的管理体系、协调各方面资源，为项目服务，进行统一的核算与考核，充分体现以人为本的管理理念，这是DMA管理的核心价值，也是DMA管理的首要一环，是整个DMA管理的先锋；微观则是具体某一项目的项目管理，无论公司或是具体项目的管理目标，其终极目标必然是实现利润的最大化，而利润的最大化来自于严格的成本费用的控制（因为工程预计收入不会发生太大的调整）。在施工过程中，最大的成本支出来自于材料成本、人工费用和机械施工费用三大类，而恰恰就是占总成本费用最大的这三类费用缺乏必要的管理控制，基本上还是沿用传统的管理模式，基于这一对施工项目管理的分析和认识，DMA将工程的成本费用控制作为项目管理的主线，并在基础上，辅以进度监督控制系统和协同办公管理系统，达到项目管理的目的。

　　4． XX工程公司信息化分析

　　4.1 XX公司的信息化建设状况

　　企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。XX工程的非常重视信息化建设，在公司总体发展战略――即（产权）多元化、集团化、国际化方向发展，实现做强做大“创中国业界第一品牌，争世界先进工程公司”的指导下，已经全面展开信息化建议，特别是运用在具体项目中工具类软件的运用则更加丰富和完备，例如在设计及文档管理中用到了AUTOCAD、POWERCAD、IDocMan等，在项目管理软件中用到了P3，MsProject和自行开发的PMIS，在办公软件中用到了MSoffice、Lotus Notes，另外在各类专业等都用到了大量的专业化工具软件，这些软件在项目的具体应用中起到了巨大的作用，在一定时期内充分体现了信息化的优势。

　　从企业的战略上来讲，企业信息化的目标是提升企业的核心竞争能力，不仅仅为企业的可持续发展提供一个支持环境，更要使企业的管理理论的得到具体体现和升华，从这个意义上来讲，企业的信息化建设不仅仅是大量工具软件的运用，也不仅仅是企业的流程实现无纸化办公，更是是企业管理理念的体现，管理理论的运用和企业文化的升华。

　　从XX公司的信息化现状来讲，信息化技术已经为企业提供了一个支撑环境，但是在企业的宏观管理方面，略显单薄，在整个企业管理理念的贯彻和执行方面还缺乏有效的管理工具，同时由于信息化建设已经进行了相当长的一段时间，一些系统已不能满足目前及今后集团化改制的需求，也形成了许多信息孤岛，除了在企业的宏观管理方面，这些具体问题在信息技术层面上也对新系统的完善、升级、集成和整合提出了更大的要求。

　　4.2 信息化建设与企业管理理念的发展相融合

　　在信息化过程中，不少企业的管理者和员工发现，企业的工作效率并不随着信息化程度作线性增长。换句话说，上的系统越多，单个系统所带来的效率提升越少。同时，系统本身在占用员工越来越多的时间：员工不得不花更多的时间用于进行数据的寻找、整理与传递。究其原因，往往是因为企业在变化过程中，片面夸大信息技术的万能性，而导致舍本逐末――忽视了企业“管理”理念的变革，信息化的价值除了用管理理念来指导信息化建设外，信息化建设更应该使企业的管理理念得到升华。

　　信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展。在企业的信息化建议中，很长一段时间以来,信息化产品市场一直由信息化方案供应商依托一部分媒体控制和主宰，企业在信息化建设中比较被动。事实上，企业是信息化的主体，是信息资源的利用者、需求者，更是新信息资源的创造者。企业管理者除了从管理理念上来指导信息化建设外，更需要在信息化建设中使管理理论得到彻底的贯彻和提升。

　　4.3 管理理念的持续发展——集团化改制、项目中心与资源中心

　　在信息化建设规划中，不仅要基于目前的信息化状况和需求，更要关注企业的未来发展需要。目前XX工程正在筹划集团化改制，这在我们的信息化建设规划中也是考虑的一个重要因素，DMA具有柔性的架构的特点将会充分体现出来，在集团化的改制后，全资公司、参股公司、控股公司、合作伙伴都会在不同的层次中运用，实现不同平台与系统的整合。

　　在国际上大型企业管理的管理理念中，把企业分划为项目中心和资源中心是最先进的一种企业管理理念指导下的管理模式。目前在全球范围内成功实施此管理模式的大型企业却不多，其中联合包裹服务（UPS）、洛克希德马丁（Lockheed Martin）等是其中的成功代表。

　　5． DMA管理平台的建设原则和目标

　　XX工程公司DMA管理平台的建设原则和目标为：以公司管理层宏观管理为核心，以项目管理为主线，职能管理为辅助，搭建项目型集团企业柔性的与流程再造无关的DMA管理平台，逐步实现XX公司的宏观、中观和微观的全方位立体式管理。

　　5.1 统一规划，分步实施，逐级递进，全面应用

　　根据DMA管理平台的建设原则和目标，结合XX公司的现状和远景，DMA管理平台的实施原则为：统一规划，分步实施，逐级递进和全面应用。从公司管理层的宏观管理再到具体项目端进行统一规划，分三期制定阶段目标和实施办法逐步实现XX公司全方位立体的DMA管理平台的建设。

　　在深度方面，从集团管理层实现DMA的项目宏观管理开始，逐步向职能部门、分支机构、项目部级的中观管理，项目内部各业务部分的微观管理深化。

　　在广度方面，依托统一管理平台，首先实现员工工作系统与管理考核系统统一平台为切入点，逐步实现企业内部各业务系统、合作机构业务系统标准管理平台，实现企业资金资源、人力资源、物资资源、知识资源等全方位的统一管理，从而通过管理手段的应用，促进企业整体的提高。最后实现整个企业及项目的全合作伙伴、全利益相关方的统一平台。

　　5.2 一期规划与建设目标

　　建设目标：实现目前公司（集团）管理层、职能部门、项目端的DMA统一平台管理

　　（1）统一的管理平台构建：基于DMA构建的XX公司信息管理平台， EAI（ 企业应用系统集成）当前已有的第三方业务子系统，实现信息流的顺畅运行。该平台将是一个自适应的管理平台，当XX公司集团化改制后，可通过权限设置实现管理的平滑过渡。

　　（2）统一的员工工作系统建设：由于DMA管理平台包含员工工作系统的特性，结合XX公司业务特点与各业务部门、各业务层次不同的工作需求，建设统一的以工作业绩为核心的员工工作系统，为实现实时、动态的管理打下良好的基础。

　　（3）宏观项目管理系统：搭建项目宏观管理系统，初期实施的范围是公司管理层的宏观管理，包括职能部门和项目部。

　　（4）业务子系统：根据XX公司的实际需求，在DMA管理平台基础上提供现有如人力资源、物资、知识库管理等业务子系统。

　　5.3 二期规划与建设目标

　　建设目标：实现集团及分支机构的DMA统一平台管理，实现项目端具体业务部门的信息系统的集成整合。

　　（1）多层次的管理平台：根据XX公司集团化改制后的控制需求，针对项目部、全资子公司、控股公司、参股公司、协作公司的不同管理特点，在统一管理平台之上实现不同深度与层次的管理职能。

　　（2）贯穿式的项目管理系统：从项目部内部项目微观管理到集团宏观管理，依据不同的管理需求，全面实现对项目各职能模块实时、准确的项目管理，使企业项目管理可控，缩短响应时间，提高项目工作效率。

　　（3）完整的信息化工作平台：以DMA平台为基础，实现XX公司各业务部分的全面贯通，实现企业整体的协同与互动。

　　5.4 三期规划与建设目标

　　建设目标：实现DMA管理平台的企业资源智能调配系统和项目管理智能专家系统。

　　（1）企业资源智能调配系统：在DMA运行一段时间后，企业在业务进程中的人力资源、物资资源、信息资源均实时、完整地体现在上面并形成不断的积累。可以在此基础上形成企业资源智能调配系统，实现企业内部资源的最优化调配与调度。

　　（2）项目管理智能专家系统：在DMA运行一段时间以后，由于在项目实施过程中自动形成知识库，在不断丰富的知识库基础上，可形成智能专家系统，提供辅助决策与分析、预案提供等功能，避免项目实施重复性错误，彻底告别“即时信息盲点”。形成可持续性的企业的项目实施质量的提高。





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